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A economia mundial está se tornando cada vez mais incerta devido aos efeitos do novo coronavírus. Agora que passamos a primeira onda, muitas empresas levam a sério medidas para sobreviver em um ambiente hostil. Takeshi Oga, diretor executivo, diretor de transformação da SAP Japão, apresenta como a própria SAP superou a estagnação e implementou seus negócios.

(Da palestra do SAP Re-BPR FORUM)

Governança implementada globalmente e reformas organizacionais
No início dos anos 2000, o principal negócio de ERP da SAP era lento e não conseguimos acompanhar os serviços emergentes de nuvem. Com um forte senso de crise nessas situações, adquirimos várias empresas de nuvem que complementam nosso portfólio, colocando a nova tecnologia de computação em memória no centro de nossa estratégia de produtos como força motriz do crescimento. Ao promover reformas de gestão em larga escala, a taxa média de crescimento se recuperou para 10% na década de 2010 e continua a crescer.

Uma das medidas implementadas pela SAP como parte da reforma é reforçar a governança global e a reforma organizacional, ou “defesa”. A gerência decide padronizar processos internos, promover a padronização globalmente e funções relacionadas a finanças, compras, recursos humanos, TI, instalações etc., exceto os negócios principais, diferentes em cada país, são serviços compartilhados. Ir. Nas finanças globais, estabelecemos um proprietário do processo para cada processo comercial comum e criamos um mecanismo para continuar a transformação. Ao tomar essas medidas, o papel dos CFOs em cada país mudou significativamente. Até agora, os CFOs regionais precisavam ser completos e precisos, e eram responsáveis ​​por aproximadamente 80% do trabalho geral. No sistema atual, os serviços compartilhados são responsáveis ​​pela precisão, e as contas principais de cada país realizam a orquestração; portanto, o CFO deve concluir apenas. Como resultado, o CFO pode se concentrar no crescimento dos negócios como parceiro de negócios no lado comercial.
Mudança organizacional SAP

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Paralelamente à reforma da “defesa”, também iniciamos a reforma da “ofensiva”. Essa é uma revolução na qual a computação em memória, fundada pelo fundador Hasso Plattner, foi focada e foi adaptada a um produto de nível empresarial para renovar a estratégia do produto.
Os funcionários estão envolvidos na defesa e no ataque e, ao implementá-los ao mesmo tempo, a atmosfera que circunda a empresa será transmitida para o ataque e a defesa.

Redefinindo operações com “Finalidade”
E daí se não houvesse fundadores com fortes motivações? Para superar isso, a SAP reexaminou a visão corporativa existente da perspectiva de “Propósito-led”, que atua com base em “Propósito”. Os funcionários são criadores de valor, os clientes são fãs e os parceiros são atividades mútuas. É uma filosofia que redefine a perspectiva gerencial de “ganhar confiança do mercado, compartilhar conhecimento com todos e, finalmente, criar um relacionamento ganha-ganha nos negócios”.
Trecho do material de apresentação do SAP Dae

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Também é importante capturar o Propósito da perspectiva dos funcionários. No passado, meu foco era na formação de carreira, salário compatível e equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Atualmente, cada funcionário tem algum objetivo e está trabalhando na solução de problemas sociais e no desenvolvimento de produtos de alta qualidade. Os valores do trabalho mudarão, como querer trabalhar alegremente com os colegas e perceber o crescimento através do trabalho.
A SAP também mudou seu sistema de classificação para incorporar as operações lideradas por objetivos. O sistema, avaliado em uma escala de 3 x 5, centrado em conquistas e habilidades, foi alterado para nenhuma classificação. Em relação ao gerenciamento de metas, passamos de uma entrevista com o gerente duas vezes por ano para um cenário contínuo e dinâmico. Ao vincular metas de desempenho e metas de crescimento, gerentes de vários departamentos gerenciam o desempenho de recursos humanos.
Também estamos avançando esforços para criar candidatos a “líderes que se movem”. Por exemplo, o negócio de CSV “1 bilhão de vidas” para enriquecer a vida de 1 bilhão de pessoas em todo o mundo foi criado pelos membros do conselho da SAP para resolver problemas sociais, mas todos os funcionários têm a oportunidade de participar. Eu sou. O NVT Intrapreneurship, um programa interno de suporte ao empreendedorismo que é implantado em 20 locais em 17 países ao redor do mundo, visa criar um negócio em nuvem que alcance 1% da receita da SAP.

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Segurança psicológica criada pelo design thinking
Subjacente à transformação da SAP está o “design thinking”. O fundador e presidente da empresa, Hasso Prattner, conheceu o design thinking em 2004, quando iniciou o desenvolvimento do SAP HANA. Adotamos esse método na SAP e decidimos adotá-lo em toda a empresa em 2013. A principal característica é encontrar o problema a ser resolvido, não se concentrar na solução do problema.

Impacto do design thinking demonstrado pela SAP

Impacto do design thinking demonstrado pela SAP

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A grande mudança provocada pelo design thinking é garantir a segurança psicológica além das fronteiras. Uma regra importante é o espírito “Sim e”, que significa pegar o comentário de alguém e depois expandi-lo. Colocando idéias umas sobre as outras, você pode criar uma atmosfera positiva que pode dizer qualquer coisa. Atualmente, as pessoas estão discutindo a diversidade, mas a diversidade de recursos humanos e opiniões só pode ser utilizada quando a segurança psicológica for alcançada.
Atualmente, a SAP Japan está trabalhando para expandir a rede de empresas japonesas por meio de seu ecossistema digital exclusivo. Estamos envolvidos em várias atividades, como a “Business Innovators Network”, uma comunidade intersetorial que conecta pessoas que desejam inovar, o “Inspired.Lab”, um espaço de co-criação de inovação aberta, e o “SAP.iO”, um programa de suporte a startups.

A estratégia de uma empresa não consiste apenas em assumir uma posição clara no processo ascendente e colocá-la no plano. Espera-se que mais empresas adotem estratégias emergentes que emergem do downstream, como no local, e as conectem às estratégias reais.
Em geral, o couro é frequentemente visto como uma mudança na defesa, mas isso por si só não funciona. Uma transformação ambidestro não será realizada até que promova uma atmosfera positiva junto com a transformação agressiva.

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A história completa pode ser encontrada em “SAP Re-BPR FORUM: Aprenda a parar de mudar agora”.

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