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Não existem muitos documentos em japonês sobre os esforços para transformar o Grupo Vodafone (doravante referido como Vodafone neste documento), que é um grupo global de telecomunicações, por isso aproveitei para investigar e escrever sobre o assunto. A Vodafone levou muito tempo para transformar a organização, o negócio e a forma como os dados são usados ​​no negócio. Vou relatar o esboço neste artigo.

Em primeiro lugar, antes de explicar a transformação da Vodafone, vou resumir a história da empresa como pano de fundo.
Até 2020, a Vodafone fornecerá mais de 300 milhões de usuários móveis e 50 milhões de serviços de banda larga / TV a cabo em todo o mundo, gerará € 45 bilhões e empregará 100.000 pessoas, tornando-se uma das maiores empresas de comunicações móveis do mundo. É um grupo corporativo. Temos nossas próprias instalações de rede em 22 países, prestamos serviços em 48 países, inclusive, e serviços, incluindo roaming, estão disponíveis em mais de 100 países.

Logotipo da Vodafone conhecido como Speech Mark

A Vodafone começou em 1982 com o negócio de equipamento de rádio militar da empresa britânica de tecnologia de rádio Racal Electronics. Desde então, está sediada em Newbury, um subúrbio a cerca de 100 km de Londres. Antecipando a ascensão do mercado de telefonia móvel sem fio, em 1991 ela se fundiu com o negócio de telecomunicações separado da Racal e iniciou o negócio de telecomunicações sem fio e com fio como o Grupo Vodafone. No Japão, foi o ano em que o predecessor da NTT Docomo, o NTT Mobile Communications Project, foi lançado. Em 1997, o logotipo vermelho vivo conhecido como “Marca do Discurso” foi adotado para moldar a atual organização e marca da Vodafone.

O serviço de comunicação de dados do i-Mode começou no Japão em 1998, e o serviço 3G começará em cada país em 2000. O mercado de telefonia móvel em todo o mundo cresceu à medida que o foco dos serviços mudou das ligações para as comunicações de dados. Durante a transformação do mercado, a Vodafone alavancou seu crescimento no Reino Unido para se expandir na Europa e globalmente.
Claro, nem tudo correu bem. As subsidiárias da Vodafone, que se expandiram em cada país, devem promover negócios otimizados de acordo com os países e mercados nas diferentes circunstâncias. No entanto, se você simplesmente fizer as coisas de forma diferente, não há sentido em operar como uma única organização sob a marca Vodafone, nem a força das operações globais.
A Vodafone entrou no mercado dos Estados Unidos em 1999, mas vendeu seus negócios para a Verizon em 2013 e se retirou dos Estados Unidos. O negócio J-Phone, que foi adquirido no Japão em 2003, também foi vendido para a Softbank em 2006. A Vodafone tornou-se um dos maiores grupos de empresas de telecomunicações móveis do mundo, não apenas porque se expandiu, mas também porque tomou a decisão de se retirar quando necessário.

Como operadora móvel global na década de 2000, os principais desafios comerciais da Vodafone eram a construção, manutenção e gestão de sistemas de rede distribuída e a operação eficiente de operações comerciais distribuídas. Embora subsidiárias em cada país, como a Vodafone Germany, Vodafone UK e Vodacom (África do Sul) forneçam o mesmo serviço de comunicações móveis, na realidade, diferentes recursos humanos são utilizados em vários ambientes sociais e empresariais diferentes. É uma empresa que foi lançada individualmente enquanto competia com concorrentes em cada país.
É inevitável que os métodos de negócios de cada subsidiária sejam diferentes. No entanto, em tal ambiente, a Vodafone começou a considerar maneiras de melhorar a eficiência da gestão global desde o início dos anos 2000.
“Não é possível reduzir custos padronizando as operações de operação de rede globalmente?” “Padronizando operações como finanças, compras e pessoal, e tornando-os serviços compartilhados globalmente, reduções de custos significativas podem ser alcançadas. Não é? ”E várias discussões foram realizadas.
Em 2006, os executivos da Vodafone abordaram a Accenture e a SAP para lançar um projeto de BPR denominado EVO (Evolutional Vodafone). No início do projeto, os membros da administração da Vodafone se concentraram em estabelecer a ordem e o roteiro para essas reformas de uma perspectiva elevada, em vez de realizar reformas rápidas.
O primeiro trabalho da Vodafone foi construir uma estrutura chamada Common Business Model (CBM), que padroniza os modelos de negócios. Definimos um modelo de negócios padrão que abrange os negócios de todas as subsidiárias e buscamos criar um sistema que promova a governança da gestão e a redução de custos por meio da padronização dos negócios a médio e longo prazo.
No entanto, mesmo que a matriz no Reino Unido crie um modelo de cima para baixo, nem sempre ele se ajusta ao site da subsidiária em cada país, e é impossível se o trabalho que não se adequa ao site for imposto. Por outro lado, mesmo que você tente fazer ajustes combinando os locais de trabalho entre si, é fácil imaginar que o ego de cada local apenas colidirá e você não chegará a uma conclusão adequada para padronização. Assim, a Vodafone iniciou uma batalha decisiva de curto prazo de uma forma semelhante ao que hoje chamamos de workshop de design thinking.
Em abril de 2006, a Vodafone realizou uma conferência intitulada Workshops de Accelerated Solution Design (ASD). Um total de 128 pessoas, incluindo membros do conselho e executivos e gerentes de negócios, como CFO e CHRO, que têm poder de decisão nas subsidiárias da Vodafone em 16 países ao redor do mundo, foram reunidos e, em três dias, o esboço da CBM em cada área de RH, finanças e cadeia de suprimentos É um esforço ambicioso de fazer.
Eles primeiro escreveram uma cadeia de valor acordada em toda a empresa, definiram processos de negócios em cada área e categorizaram os processos em “coisas que deveriam ser compartilhadas globalmente” e “coisas que deveriam ser realizadas local e individualmente”. (Por exemplo, no campo de pessoal, “o processo de entrevista de contratação é padronizado”, mas “recompensa e bem-estar são deixados para cada país”, etc.)
Ao definir um modelo sombreado que deixa alguma flexibilidade enquanto promove a padronização como padrão, suas reformas tiveram um início abrangente, envolvendo todo o grupo.
Além disso, fomos capazes de padronizar e padronizar os blocos de processos de negócios que compõem nossos negócios em todo o mundo, bem como criar um eixo para medir e analisar negócios em todo o mundo. Todos os projetos EVO começaram aqui.
Em 2009, TM Forum, uma organização internacional para negócios de telecomunicações, estabeleceu o modelo de processo de negócios eTOM para negócios de telecomunicações. Antes disso, em 2006, pode dizer-se que os executivos da Vodafone nessa altura tinham uma profunda consideração e uma elevada perspectiva de “gestão do negócio das telecomunicações”. No momento deste workshop, o CFO do Grupo Andy Halford disse na época que todos os executivos haviam assinado um compromisso de “não deixar o local até que todos concordem.” Sinto uma forte vontade de padronizar a Vodafone.

Sinais dos participantes do workshop

Sinais dos participantes do workshop

O Workshop de ASD estabeleceu o CBM Global Template, que nas próximas semanas e meses levou à coordenação local e global da padronização de subprocessos dentro e entre as subsidiárias. O processo de negócios finalmente definido pela CBM cobre a faixa mostrada na tabela abaixo.

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Processo de negócios definido no CBM

Processo de negócios definido no CBM

No ano seguinte, 2007, a Vodafone construiu um centro de serviços compartilhados e em 2008 introduziu o SAP ERP na sede do Grupo Vodafone, Vodafone Alemanha e Vodafone Reino Unido. A Vodafone concluiu a introdução do SAP ERP em suas subsidiárias em 20 países, migrando os sistemas centrais de suas subsidiárias um por um em um projeto de migração de cinco anos. Naquela época, percebemos uma base de gerenciamento de TI com um ERP em escala global, que é uma escala que marcou época.[Ver nota de rodapé]

Com este projeto, a Vodafone concretizou as seguintes iniciativas:

  1. Penetração da visão e estratégia da Vodafone
  2. Medição e avaliação de resultados para cada unidade de mercado em cada país
  3. Padronização de processos de negócios (aplicação de CBM para TI)
  4. Geração de “dados de transações que contribuem para a análise” gerados a partir de processos de negócios padronizados usando dados mestre integrados
  5. Conformidade aprimorada
  6. Sistema para contínua reforma estrutural de negócios

Além disso, a Vodafone está a promover fortemente a partilha de operações e as empresas Vodafone estão agora a confiar a maior parte das suas operações de back office a centros de serviços partilhados que são implementados à escala global. Este é o resultado da adição gradual de funções por volta de 2010 e da realização do Follow-the-Sun (operação 24 horas em centros localizados em todo o mundo) por volta de 2016.

As reformas da Vodafone não param por aí. Estamos implementando medidas piloto em cada país usando dados obtidos do ambiente de sistema de dados de cada país e global incluindo ERP.

Em 2016, a Vodafone Germany automatizou a detecção de receitas em falta através de uma análise detalhada das receitas de comunicações anteriormente difíceis de gerenciar. (Descrito no blog “Compreendendo as omissões de registro de receita utilizando Big Data no setor de comunicação” (https://www.sapjp.com/blog/archives/21196)) O custo dos serviços de comunicação individuais é calculado pelo setor de manufatura. É mais complicado e difícil de entender do que. Calcule, monitore e otimize com precisão os segmentos de serviço, tipos de serviço ou margens de serviço para contas individuais, big data, como dados de assinantes de serviço, tipos de serviço, custos de varejo, custos de campanha e dados regionais. Este é um exemplo de análise multidimensional usando. Isso permitiu que a Vodafone Alemanha descobrisse vazamentos de margem de mais de centenas de milhões de ienes por mês.

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No mesmo ano, na Alemanha e no Reino Unido, a Vodafone avançou a análise de rotatividade de clientes com IA. Eles criaram manualmente dezenas de modelos analíticos e os analisaram individualmente para realizar a análise CHURN de vários ângulos. Eles usam a função AI (SAP Predictive Analysis) para analisar mais elementos, aumentar o número de modelos de análise para mais de 350 tipos e realizar análises diárias com mais frequência do que antes. Obteve insights sobre nossos clientes e melhorou a variação e a velocidade de nossa resposta.

Em 2017, a Vodacom, uma subsidiária sul-africana, iniciou um POC para gerenciamento de equipamentos de próxima geração visando um gêmeo digital de equipamentos de rede. O equipamento de rede é uma parte importante do negócio, mas possui um grande número de pontos como ativo e é conectado de maneira complicada. Até agora, o status financeiro, o status da atividade de manutenção, o status da operação, etc. eram gerenciados cuidadosamente, mas não podiam ser exibidos em uma lista porque eram operados em sistemas separados. Como resultado, não temos escolha a não ser operar em uma situação em que seja difícil determinar quanto cada instalação contribui para os negócios e que tipo de impacto nos custos cada falha teve. Dada a qualidade do serviço, tive que fazer um investimento generoso, e não entendia direito se era excessivo ou apropriado.
A Vodacom tornou possível visualizar de forma centralizada todos os custos relacionados com os sistemas de rede, desde a construção do sistema até a operação e descarte, bem como os estados de utilização como vida e morte e tráfego, e simular a sua otimização.
Em sua área, as falhas da estação base de rádio eram frequentes devido a falhas no sistema de resfriamento do sistema. Por outro lado, aplicamos vários sensores IoT ao ar condicionado e previmos a falha por análise por IA. Ao habilitar a pré-manutenção no momento certo, somos capazes de reduzir custos e melhorar a qualidade do serviço, otimizando o ciclo de manutenção.
A Vodacom agora pode calcular o custo do ciclo de vida de cada estação base ou equipamento desde a construção até a operação e descarte, e o desempenho financeiro do sistema pode ser calculado a partir da porcentagem que contribuiu para os lucros. Agora é possível gravar.

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A Vodafone assume esses esforços de subsidiárias individuais como um grupo e os expande em cada país. A Vodafone também está trabalhando em um ambiente onde os dados de gerenciamento global podem ser usados ​​no campo. Eles organizaram os dados do Global One ERP para torná-los acessíveis a todos os funcionários em um aplicativo chamado EVO Apps, em todas as subsidiárias da empresa em cada país. Os funcionários podem usar esses dados para comparar os resultados de seu próprio departamento e de outros departamentos e para saber rapidamente os resultados das medidas em cada departamento.

Aplicativos EVO usados ​​internamente pela Vodafone

Aplicativos EVO usados ​​internamente pela Vodafone

As três empresas japonesas de telecomunicações, NTT, KDDI e Softbank, alcançaram um crescimento estável de forma consistente e podem ter tido sucesso até serem criticadas como “muito lucrativas”. Por outro lado, a Vodafone pode ser vista como uma empresa que se retirou do mercado de telecomunicações japonês, mas sempre desempenhou um papel no mercado móvel em todo o mundo, que enfrenta cortes drásticos de preços. .. As reformas nos bastidores que foram feitas para esse fim não podem ser totalmente explicadas apenas neste artigo.

No futuro, é dito que a fase de uso da comunicação mudará significativamente dependendo do 5G e da IoT. Em meio a essa transformação de mercado, o negócio de telecomunicações poderia ser apanhado pela forte pressão de preços do mercado?
O sucesso às vezes é mais um obstáculo à mudança do que o fracasso.
A Vodafone tem uma perspetiva de longo prazo, independentemente da concorrência que se apresenta, e tem promovido a gestão do grupo agrupando subsidiárias de todo o mundo. Espero sinceramente que você aceite essa perspectiva com uma mente aberta e contribua para o desenvolvimento dos negócios de telecomunicações do Japão e, por extensão, de todos os negócios que usam essas telecomunicações.
[Nota]Consulte a consideração detalhada da Deloitte e o relatório como um caso de ERP global da Vodafone com base em uma entrevista com o CIO em 2013. Link para o site da Deloitte

* Este artigo foi redigido pelo autor com base em informação pública e não foi revisto pela Vodafone.

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